KaviCom.ru интернет-портал Старого Оскола

Основная причина: резкое, буквально убийственное падение объемов реализации. Оборот компании с 400 млн рублей в месяц упал до 10. Дальше-больше: в арбитражи Москвы, Санкт­-Петербурга, Белгородской, Липецкой и Ростовской областей было подано порядка 40 исков к компаниям группы «Шанс» в размере более 2 млрд рублей. В течение 2009 года магазины один за другим сворачиваются с «насиженных» площадок. Иногда не без «помощи» арендодателей.

Название компании, как вы понимаете, само просилось в заголовки. И они не преминули появиться практически во всех ведущих бизнес­-изданиях. Конечно, преимущественно в несдержанно­пессимистичном ключе: «Шансов больше нет», «Шансу» не дали шансов» и пр. Впрочем, откуда было взяться поводам для оптимизма? Как вроде, неоткуда...

Однако у основателя сети — Шахина Нурахмедовича Солтанова — было иное мнение на сей счет. Он верил, что шанс — есть, и «Шанс» — будет. Верил и видел механизмы реанимации бизнеса. Забегая вперед, скажу, что он оказался прав и победил. «Шанс» (уж простите за штамп) словно птица Феникс на глазах возродился из пепла. Сегодня количество полноценно работающих точек приближается к докризисной цифре, а в планах на 2011, юбилейный для компании год, открытие 50­ новых магазинов.

О том, как удалось выжить, чем сегодняшний «Шанс» отличается от докризисного и каковы планы на будущее наш разговор с президентом ЗАО «Шанс групп» Ш.Н. Солтановым.

— Шахин Нурахмедович, во-­первых, разрешите поздравить Вас и Ваш коллектив с 20­-летием компании, а во­-вторых, выразить радость тем, что «Шанс» остался в строю. И сразу же вопрос: как удалось выйти из, казалось бы, безвыходного положения?

— Спасибо за поздравление. Безвыходное положение? Оно никогда таковым не было. Кризис смыл неликвидных участников рынка. У нас же была довольно мощная сеть, достаточно грамотно выстроенный бизнес. Финансовые проблемы, конечно, возникли по объективным причинам, но решить их можно было быстрее и легче, если бы не искусственно созданная банками истерия. Всего-­то и требовалось — договориться о реструктуризации задолженностей, что в конечном счете и произошло.

На сегодняшний день порядка 95% долговых обязательств пролонгированы до 2014­-2015 годов. Ну и, конечно, для дальнейшего строительства сети необходимы новые инвесторы, причем, частные инвесторы — с банками работать впредь желания нет — но и этот вопрос решен. Очевидно, что усилия стольких лет не прошли даром, и «Шанс» остается инвестиционно привлекательным объектом.

— А не было соблазна продать бизнес за долги? Насколько я знаю, предложения были...

— Предложения были. Но не затем мы столько лет строились, чтобы в одночасье лишить себя дела жизни, любимой деятельности, если хотите. И потом, за нами же люди, коллектив. Ответственность за них — тоже немаловажный сдерживающий фактор. Вариант мог бы серьезно рассматриваться в случае неудачи всех прочих. То есть, в самом крайнем случае, дабы остаться в правовом поле, мы бы пошли на продажу бизнеса. Предложения же, о которых вы говорите, были не просто не привлекательными, а скорее походили на рейдерский захват.

— Когда в 2006 году Вы давали интервью нашему журналу, то озвучили по­истине «наполеоновские» планы. Вот цитата: «Первая из поставленных нами задач – завершить формирование сети в Центрально­Черноземном районе. Далее – развитие в Центральном округе и параллельно – в Приволжском и Южном федеральных округах. Активная экспансия на рынки этих округов является стратегическим приоритетом компании на ближайшие три года. Ежегодно будем открывать до 20 магазинов. Это только органически. Не исключаю также, что параллельно будем предпринимать шаги по приобретению мелких региональных сетей. К 2010 году планируем выйти на 110 магазинов с объемом продаж 500 миллионов долларов.» Не слишком ли амбициозно? Не в этом ли суть последующих проблем?

— Нет, не в этом. Наращивание своего присутствия в различных регионах, экспансия — по-прежнему единственно правильный путь. Проблема была в другом — мы ее признали и учли на будущее — а именно, в том, что бурный рост шел в ущерб эффективности.

— Насколько мне известно, в 2011 году Вы планируете открыть с полсотни магазинов. То есть, снова именно «бурный» рост. Не навредит ли это в очередной раз эффективности?

— Нет. Эффективность сама по себе находится несколько в иной плоскости. С начала 2009 года мы предприняли различные шаги по оптимизации бизнеса. Сейчас, выстраивая новую внутреннюю политику, мы более тщательно занимаемся оптимизацией издержек, отказываемся от слабых маркетинговых сегментов, сокращаем накладные расходы, увеличиваем ликвидность. Оптимизирован формат магазинов: уменьшены площади и ассортиментный ряд. Конечно, уменьшена и численность персонала. Ясно, что эта непопулярная мера вынуждена. Однако же хочу заметить, что мы всегда были социально ответственным бизнесом. Мы платили и платим белую зарплату, налоги на которую только растут. Я считаю, лучше платить хорошо меньшему количеству людей, чем плохо большему. А неоправданных расходов впредь, повторюсь, мы попытаемся избежать.

— Не приведет ли такая оптимизация к невосполнимым кадровым потерям? Много ли «ветеранов» «Шанса» пережили с ним кризис и остались в штате?

— Костяк почти полностью сохранен. На ключевые управленческие позиции наняты эффективные менеджеры, хорошо зарекомендовавшие себя в Москве. Этим мы занимались весь 2009 год и к концу 2010-го намерены завершить формирование команды.

— Какова миссия компании «Шанс»?

— Звучит она так: мы строим в России эффективную розничную сеть по продаже лучших образцов бытовой техники по правильным ценам, где будут гарантированы высокое качество обслуживания и получение удовольствия от процесса покупки покупателем, обеспечивая при этом устойчивое развитие бизнеса и рост прибыли. Вот в ней и суть наших основных преимуществ! Заметьте, прибыль у нас — в конце, а в начале — качество обслуживания с одной стороны и удовольствие покупателя от взаимодействия с нами, с другой. Мы всегда к этому стремились. На память приходит наш первый магазин, в котором мы еще в 1991 году установили кондиционер, чтобы покупателям было комфортно в жаркие периоды года. Помнится, люди, неизбалованные доселе таким к себе отношением, приходили в магазин, как в музей. Мы всегда были новаторами в плане создания для потребителя лучших условий и будем продолжать над этим работать.

— Как отразится некоторый период «забвения» на восприятии бренда покупателями?

— Безусловно, ущерб нанесен немалый, но восполнимый. И потом, у нас есть свой лояльный покупатель! Мы очень бережно к нему относимся. Я б даже сказал: мы любим нашего лояльного покупателя! И их, таких, у нас много! Это, отчасти, результат многолетнего успешного функционирования маркетинговых программ. У нас, как вы знаете, в отличие от других сетей, есть накопительная дисконтная карта. Сейчас вот идет замена старых на новые. Мы всегда играем в честную игру с потребителем. Мы не обманываем покупателя. В отличие от других игроков мы не конкурируем ценой. Мы конкурируем сервисом. Наши продавцы должны быть лучшими! Если они будут таковыми — я буду по­-настоящему счастлив.

«Белгородский Бизнес-журнал»